Fallbeispiele aus der Praxis:

Führungskraft

Die Marketingleiterin eines Konsumgüterunternehmens kam zu mir. Sie berichtete über großen Stress in ihrer Rolle als Führungskraft. Im Coaching fanden wir heraus, dass ihr erster Wahrnehmungsfokus in stressigen Situationen häufig auf Unstimmigkeiten in den Reaktionen anderer gerichtet war. Sie bemerkte sofort jede Veränderung der Mimik oder Körperhaltung, die auf Ablehnung beim Gegenüber schließen lassen könnte, und fühlte sich davon bedroht. Gleichzeitig jedoch war sie davon überzeugt, dass von ihr erwartet wurde, sich als Führungskraft mit ihren Positionen und Ansichten immer durchzusetzen. Dadurch fand sie sich gerade dann in einem Dilemma, wenn sie vermutete, dass ihre eigene Position im Widerspruch zu den Interessen anderer stand. Der daraus erwachsende Druck äußerte sich in rigiden Anweisungen und sehr dominantem Verhaltensweisen, die keine Einbeziehung der Teammitglieder in den Entscheidungsprozess zuließen. Dabei war ihr wohl bewusst, dass sie als Branchenfremde auf den Input des Teams angewiesen war, um Fehleinschätzungen zu vermeiden.

Im Coaching lernte die Marketingleiterin, sich in stressigen Situationen selbst zu beruhigen und aus einer gelassenen Position heraus zunächst die Gesamtsituation zu beurteilen. Dabei konnte sie dann ihre sensible Wahrnehmung von möglichen Unstimmigkeiten dazu nutzen, um eine konstruktive Erörterung der Sachlage zu starten und auch abweichende Einschätzungen der Teammitglieder abzufragen. Sie lernte, auch unter Stress noch ein deutliches Gefühl für die eigenen Bedürfnisse und Prioritäten zu haben und aus dem Überblick die Bedeutungszusammenhänge wahrzunehmen. Damit verbesserte sich nicht nur ihre natürliche Überzeugungskraft, sondern auch die konstruktive Auseinandersetzung mit widersprüchlichen Einschätzungen und die bessere Einbindung der Beiträge anderer.

Gesellschafter und Unternehmer

Einer meiner Klienten war ein junger Unternehmer, der zusammen mit einem kapitalgebenden Gesellschafter ein Unternehmen aufgebaut hatte. Bei Gründung des Unternehmens waren beide Gesellschafter sich darüber einig gewesen, dass der eine die operative Geschäftsführung übernimmt und der andere Gesellschafter als Berater bereit steht und darüberhinaus seine Kontakte nutzt, um dem Unternehmen weitere Kunden zuzuführen. Der Unternehmer kam ins Coaching, weil er inzwischen mit der tatsächlichen Ausfüllung dieser Rollenverteilung nicht mehr zufrieden war, jedoch auf den Partner weiterhin angewiesen war. Ihm lag also an einer gütlichen Einigung.

Im Coaching spielten wir die verschiedenen Positionen dieses Konfliktes durch und klärten die gegenseitigen Abhängigkeiten und Interessen. Wir fanden heraus welche übergeordneten Werte dieser Auseinandersetzung Orientierung geben könnten und spielten die Auswirkungen unterschiedlicher Lösungsoptionen auf die Gesamtkonstellation durch. Dabei unterstützte ich den Unternehmer dabei, sich in unterschiedliche Wahrnehmungspositionen zu versetzen. So kam er zu einer veränderten Haltung dem Partner und dem Konflikt gegenüber. Sie ermöglichte es ihm, eine konstruktive Auseinandersetzung mit dem Partner zu führen und die Basis der Zusammenarbeit auf eine neue Ebene stellte.

Manager

Ein Bankmanager kam ins Coaching, weil er durch die hohe Arbeitsbelastung stark gestresst war. Er arbeitete mit einer Vorgesetzten zusammen, die ihm immer wieder neue Anforderungen und Prioritäten setzte. Das führte dazu, dass er sich in der eigenen Gestaltung der Arbeitsabläufe und Entscheidungen für seinen Verantwortungsbereich als stark fremdbestimmt erlebte. Immer wieder musste er die eigene Planung komplett verändern. Er schilderte die Situation als eine Art Dauerbeschuss, sich selbst erlebte er als ständig gehetzt und auf dem Sprung.

Im Coaching arbeiteten wir an einer Haltung der Selbstbestimmung und Konfliktfähigkeit. Er lernte zu unterscheiden, welche Anforderungen er für welche eigenen langfristigen Interessen akzeptieren konnte und wann es sich lohnte, für die eigenen Standpunkte in eine Auseinandersetzung mit der Vorgesetzten zu gehen. Wichtig war jedoch nicht die rein intellektuelle Auseinandersetzung, sondern der Aufbau einer inneren Sicherheit und Gelassenheit für den konstruktiven Umgang mit äußeren Anforderungen.

Freiberufler

Eine selbständige Beraterin hatte sich in Vertragsverhandlungen wiederholt auf einen Leistungsumfang und Zeitbedarf festlegen lassen, mit dem sie im Nachhinein starke „Bauchschmerzen“ hatte. Zunächst hatte sie für die vom Auftraggeber angesteuerten Ziele einen weit umfangreicheren Prozessplan vorgeschlagen, den sie aus professioneller Sicht für notwendig und sinnvoll hielt. Dann aber hatte sie sich im Hinblick auf den Zeitbedarf herunterhandeln lassen. Und nun befand sie sich in einer Zwickmühle: einerseits wollte sie ihrem professioneller Anspruch entsprechend ein gutes und nachhaltiges Ergebnis erzielen. Andererseits war ihr aber klar, dass die vereinbarte Stundenzahl nicht ausreichen würde, um ein entsprechendes Ergebnis sicher zu stellen.

Im Coaching arbeiteten wir daran, mit dieser Art von Ambivalenzen umzugehen. Dabei war zunächst der Aufbau einer inneren Position der Kompetenz als Experte wichtig. Aus dieser Position heraus fühlte sie sich sicher, hatte guten Zugang zu ihrer fachlichen Urteilkraft und konnte damit intuitiv beurteilen, womit sie sich noch identifizieren konnte und wogegen sie sich abgrenzen wollte. So hatte sie später in ähnlichen Situationen ein besseres unmittelbares Gespür dafür, bis wohin genau sie selbst die Verantwortung übernehmen wollte und konnte. Darüberhinaus konnte sie dem Auftraggeber dann deutlich machen, welche Auswirkungen seine Einsparungen auf das Ergebnis hätten. Der Auftraggeber war damit in der Lage eine fundierte und nachhaltig belastbare Entscheidung zu treffen, die seine Ziele im Verhältnis mit den damit verbundenen Kosten oder Ergebniseinbußen berücksichtigte.